スポンサーサイト

一定期間更新がないため広告を表示しています

| スポンサードリンク | - | | - | - |
3-(2) 人事労務管理概説
■1■人事労務管理とは。
(1)人事労務管理の機能。
(2)産業カウンセリングと人事労務管理の関係
(3)人事労務管理の諸領域
(4)人事労務管理システムを規定する内外環境
■2■人事労務管理の当面する課題
(1)人事労務管理システムを制約する内外環境の要因
■3■雇用管理
(1)雇用調整の方法
(2)人事制度
(3)人事考課制度
(3)賃金管理
===============================
■1■人事労務管理とは。
人事労務管理とは、企業を構成する3つの経営資源のうち、ヒト(人的資源)にかかわる管理機能→3つの経営資源(1.ヒト(人的資源) 2.モノ(生産設備) 3.カネ(資本))

(1)人事労務管理の機能。
 1.企業の労働サービスの充足機能(人的資源の確保)。
 2.労働者の就業ニーズの充足機能(労働者の企業への期待の把握と充足)。
 3.個別的・集団的労使関係における利害調整、対立解消、安定維持の機能(人的資源の活用と報酬の双方の調整を図ること)
  (3.は、1と2の機能を円滑にするための前提条件)。

(2)人事労務管理の諸領域→人事労務管理は、雇用管理、報酬管理、労使関係管理の3つの領域に分けられる。
 1.雇用管理:労働者の採用(採用管理)、人的資源の開発(能力開発)、労働者の職場・仕事への配置(配置・異動)、労働サービスの供給量の調整(雇用調整)、退職管理など。
 2.報酬管理:賃金などの報酬システムの開発、労働サービスの評価(人事考課)、役職ポストの労働者への配分(昇進管理)、支払い能力に応じた総額人件費の管理(総人件費管理)、個別労働者賃金の配分、福利厚生などの付加給費の管理など。
 3.労使関係管理:労働者の職場環境や不満や要望の調整、解消をはかり、労働サービスが円滑に行われる個別的労使関係と、労働組合を通した集団的労使関係からなる。

(3)人事労務管理システムを規定する内外環境。
・内外経済の動向や社会的要請からなど制約を受ける。
・企業がどういう人事戦略を選択するかにより、人事労務管理システムも変化する。
・「柔軟な企業モデル論」:企業の労働力重要(量と質の両面)への対応能力を向上させると共に、労働市場の受容や支払い能力を適切に反映した労働費用の実現を目指したもの。(人的資源のセグメント化、業務の外部化、労働時間性の柔軟化、賃金制度の成果主義など)。
・「雇用ポートフォリオ論」:1995年日経連が発表した「新時代の『日本的経営』〜挑戦すべき方向とその具体策」→人材の育成と業務の効率化を図りつつ、仕事、ヒト、コストを最も効果的に組み合わせた企業を実現するために考えられたもの(長期貯蓄能力型、高度専門能力活用型、雇用柔軟型)。

■2■人事労務管理の当面する課題。
(1)人事労務システムを制約する内外環境の要因。
 1.労働力供給の構造化の変化→少子高齢化と労働市場への女性の進出。
 2.労働法の変化と人事労務管理→1980年代半ばから労働関係法の改正(男女雇用機会均等法(86年)、労働基準法(88年)、育児・介護休業法(92年)、高齢者雇用安定法(96年)、男女共同参画社会基本法(99年))。
 3.労働者の価値観の変化と雇用関係の変化→1970年代から、労働者の就業観、就業意識に変化が現れた。企業よりも家庭、余暇を重視するライフスタイルへと変化。

■3■雇用管理(採用から退職まで)。
(1)雇用調整の方法:残業削減、新規採用・中途採用の削減、中止(退職者不補充)、臨時工、アルバイト・パートの削減、配転、出向、希望退職者募集、最近では、分社化、ワークシェアリングなど。

(2)人事制度とは:従業員にどのような基準で仕事を与え、従業員をどのようにチェックし、管理するか、そしてそのためにどのような賃金制度にするかの客観的な基準。
・企業内の格付け(企業内資格)→職制とは別に、企業内における従業員の秩序や処遇を明らかにするために設けられている制度。
 →第二次世界大戦修了までは身分的資格制度→前近代は年功的資格制度→今日は1969年日経連提唱の能力主義管理による職能資格制度。
・職能資格制度の根幹:各職能資格が満たすべき職能要件をどうきめるかであり、一定の要件を満たしているかの判断をするのが人事考課。
・職能資格制度は従業員の能力開発を目指したもの。

(3)人事考課制度→人事考課制度の目的と役割。
評価し、それを被考課者にフィードバックすることにより、従業員の能力開発の促進に役立てる。人事考課によって選別し、従業員に刺激を与えようとするもの。
・評価の基準:能力評価、情意評価、業績評価の3つからなる。
 1.能力評価:仕事経験や教育訓練をとおしてストックされた職務遂行能力を対象。
 2.情意評価:組織の一員としての自覚や規律性や責任制、協調性や積極性などの仕事に取り組む過程を対象。
 3.業績評価:仕事の成果を対象とする。
・人事考課を実行するには、公平と透明性の確保が重要。
・考課者訓練:人事考課で陥りやすい傾向の訓練
 1.ハロー効果:ソ−ンダイクによる命名。全体的な印象によって、その人の個々の特性の評価が悪影響を受けること。
 2.寛大化傾向:実際の成績よりも甘く(高く)する評価。
 3.中央(中心)化傾向:評価結果が中央付近に集中し、差が出てこない傾向。
 4.論理誤差:客観性はないが、頭の中では論理的に関係があると思い込んでしまう効果要素間に現れる傾向。(例えば、社交性があると交渉力もあるという思い込みを持った評価)。

(4)賃金管理:賃金とは労働の対価であり、労働市場の需給のバランスによって決まる。
・1976年全都道府県で地域最低賃金が審議会方式によって決定され今日に至る。
・労使による労働協約によってのみその効果を上げられる。
・賃金に対する法的規制→「労働法関係法規」「男女雇用機会均等法」など。
・昇進管理:日本の賃金の基本は「年功的昇進管理」。
 1.「役職」と「資格」の人事制度の中でって「資格昇進選抜」によって情意資格に昇格し、「役職昇進選抜」によって上位役職に選ばれる。→長期の競争(従業員の動機付けに影響する)。
 2.欧米では、短期の競争で、経営幹部候補生が選抜され、2段とび3段とびで昇進。
| れいこ | 03. 産業組織と人事労務管理 | 14:47 | - | - |
スポンサーサイト
| スポンサードリンク | - | 14:47 | - | - |